Realice la simetría de la manufactura esbelta y Six Sigma

La manufactura esbelta y Six Sigma solían ser metodologías competitivas. Hoy en día, muchos fabricantes han descubierto cómo los dos funcionan aún mejor juntos. imágenes falsas

Los orígenes de la manufactura esbelta se remontan a la década de 1950 con el sistema de producción de Toyota y aún más atrás, a las innovaciones de fabricación que Henry Ford hizo en el complejo River Rouge en las afueras de Detroit. El término lean cobró vida en la década de 1980 con el estudio de James Womack y Daniel T. Jones sobre la industria automotriz estadounidense, "La máquina que cambió el mundo". El escaso cuerpo de conocimiento que conocemos hoy en día tiene un rico legado y muchos contribuyentes destacados.

Six Sigma surgió en la década de 1980 con el trabajo realizado por los principales pensadores de Motorola. Reconocieron que era de gran valor comprender y controlar los procesos de fabricación. El análisis estadístico sirvió como base para esta profunda comprensión y desarrollo de contramedidas específicas para reducir la variación. A medida que surgió el conjunto de conocimientos de Six Sigma, otras grandes empresas como GE, Allied Signal, IBM y Honeywell se sumaron.

Durante años, los cuerpos de conocimiento Lean y Six Sigma fueron feroces competidores en el campo de batalla de la mejora continua. Tan tonto como suena, era la forma en que la gente de mejora se comportaba en los talleres y en las oficinas corporativas. Gracias a Dios, los principales pensadores finalmente reconocieron la sinergia entre los dos y comenzaron a operar en términos de Lean Six Sigma, sin un "y" entre ellos. Aunque esto pueda parecer sutil, hace una enorme diferencia y cambia nuestro comportamiento de mejora continua.

Tenga en cuenta que ciertos conceptos generales, incluido el respeto por las personas y operar con humildad, deben aplicarse en todo el espectro Lean-Six Sigma. Estos son muy fundamentales para cualquier enfoque de mejora continua.

Y para que quede claro, debe comprender los diferentes enfoques de cada enfoque de mejora. Mientras explora este tema con sus colegas, considere las siguientes definiciones:

Tan simples pero también inmensamente claras y poderosas, estas definiciones sirven como punto de partida sin el ruido percibido y el temor de las siglas y la jerga. Independientemente de si trabaja en la planta o en la oficina corporativa, puede adaptar estas definiciones a su forma de trabajar.

Ponga lean y Six Sigma en un diagrama de Venn y verá áreas significativas de superposición. En el lado "puro lean", encontrará herramientas de análisis y técnicas de mejora que requieren solo datos modestos para una implementación efectiva. Por ejemplo, puede decidir dónde y cómo implementar 5S y controles visuales sin realizar un análisis cuantitativo en profundidad. A veces simplemente eliges un lugar razonable y simplemente comienzas. Lo mismo ocurre con el análisis takt-time y ciclo-time. Debe recopilar datos para comprender los tiempos de ciclo, los volúmenes y los recursos necesarios, pero el esfuerzo generalmente no incluye análisis estadísticos más allá de las matemáticas básicas.

En la intersección entre lean y Six Sigma, donde los dos círculos se superponen, es donde se encuentran las ideas lean más avanzadas y las ideas básicas de Six Sigma. Podría considerar esto como el área en la que los practicantes de Six Sigma Green Belt y los pensadores Lean avanzados podrían enfocarse. Al realizar un análisis de equilibrio de línea, podrían desarrollar una comprensión más profunda de las fuentes de variación. Usando un análisis de prueba F, pudieron comprender la probabilidad de un determinado rendimiento para una mejora determinada en el flujo. Al aplicar el análisis estadístico Six Sigma básico a la aplicación agresiva de flujo esbelto, pueden terminar con soluciones mucho más ricas.

El área pura de Six Sigma requiere herramientas de recopilación, análisis y mejora de datos más sofisticadas que tienden a utilizar métodos estadísticos. Aquí, el practicante Six Sigma Black Belt es un contribuyente muy valioso. Los ejemplos de análisis pueden incluir el estudio de dos poblaciones de piezas de producción para determinar si son estadísticamente similares y realizar un diseño de experimento (DOE) para determinar qué factores y en qué nivel de configuración es más probable que produzcan un resultado esperado.

Lean y Six Sigma, antes competidores feroces, ahora pueden encajar para cambiar el rendimiento operativo a toda velocidad. Para mostrar cómo puede suceder esto, considere un trabajo de fabricación que llamaremos ensamblaje de widgets. Tiene tres piezas formadas soldadas a una fundición mecanizada.

Supongamos que el ensamblado tiene un problema de rendimiento. Un cliente lo presiona para que reduzca costos y realice envíos a tiempo. Usando un enfoque lean básico, primero puede analizar el estado actual. Cuando vas a la asamblea gemba (donde ocurre el trabajo) para buscar muda (desperdicio), ves desorganización y te resulta difícil ver el flujo. Utilice un diagrama de espagueti para documentar la ruta que toman las piezas del ensamblaje. Recopila tiempos de ciclo, tiempos disponibles y volúmenes esperados para realizar un análisis de tiempo takt/tiempo de ciclo. Encuentra que el tiempo del ciclo excede el tiempo takt. ¡Algo tiene que ceder!

Puede abordar los tipos de residuos de transporte y sobreprocesamiento. Tal vez descubra que los cambios podrían reducirse a la mitad modificando un par de pines de ubicación y moviendo ciertos pasos internos (aquellos que ocurren mientras la máquina o el proceso está inactivo) a pasos externos (aquellos que ocurren mientras una máquina o sistema está funcionando correctamente). partes). Esto es puro magro.

A medida que desarrolla una mejor comprensión del flujo, nota que hay una variación en los tiempos de flujo en las operaciones de soldadura y la prensa plegadora. Aquí, puede aplicar herramientas asociadas con la intersección de Lean y Six Sigma. Sabe que hay una diferencia en el rendimiento de una ejecución a otra, al menos anecdóticamente, pero no se ha tomado el tiempo de evaluar la magnitud de la variación ni el impacto en los envíos a tiempo. Por lo tanto, realiza algunos análisis estadísticos básicos para comprender la desviación estándar en torno a la media de los tiempos de ciclo y las fuentes de variación de estas dos operaciones. Desde aquí, puede profundizar en las porciones de flujo continuo y de flujo aerodinámico del cuerpo reducido de conocimiento.

Una vez que realice estas mejoras, podría utilizar el análisis básico de la prueba F para determinar la probabilidad de cumplir con los tiempos de ciclo objetivo en función de algunos datos. Este podría ser un trabajo realizado por un pensador Lean más avanzado y un practicante de Six Sigma Green Belt.

Finalmente, encuentra problemas con la planitud de una de las superficies mecanizadas en una fundición. Esta es una característica crítica para la calidad, y desechar las piezas es costoso y perturbador. Realiza un análisis de la capacidad del proceso y configura un gráfico de control para monitorear el desempeño de la operación. Verá en los patrones del gráfico de control que comienzan a proporcionar información sobre cuándo ocurren las desviaciones.

Puede realizar DOE para determinar qué variables marcan la diferencia y cuáles podrían ser las configuraciones óptimas. Este trabajo de mejora reside en el área pura de Six Sigma del espectro. Es probable que cuente con un profesional Six Sigma Black Belt para dirigir este análisis.

Los tamaños de las secciones del diagrama de Venn no son precisos. La superposición puede ser mayor o menor dependiendo del talento lean y Six Sigma en su organización. El recorrido con el ensamblaje del widget pretende ilustrar cómo los diversos enfoques de mejora pueden trabajar juntos para abordar diversos problemas, desde los más simples hasta los más complejos.

La mayoría de las organizaciones son más lentas o reacias a adoptar Six Sigma en su cartera de mejoras. Esto es desafortunado porque, aunque Lean es poderosa en su capacidad para realizar cambios significativos en una organización, tiene algunas limitaciones.

En lugar de acercarse a Lean y Six Sigma como cuerpos distintos de conocimiento, considere buscar Lean Six Sigma. En un mercado hipercompetitivo, esto puede ser la diferencia entre ganar y perder. ¡Ve a aprovechar la sinergia!